SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ARTIK YALNIZCA BİR STRATEJİ DEĞİL; AYNI ZAMANDA ORTAK BİR DİL OLUŞTURMA MESELESİ. ANCAK AYNI KAVRAMLARI KULLANIYOR OLMAK, AYNI ŞEYİ ANLADIĞIMIZ ANLAMINA GELİYOR MU? BU SORUYU İŞ DÜNYASININ FARKLI ALANLARINDAN LİDERLERE YÖNELTTİK.
1- Sürdürülebilirlik alanında en çok yanlış anlaşıldığını düşündüğünüz kavram hangisi? En çok bilgi kirliliği nerede yaşanıyor ve bunun iş dünyasında nasıl bir etkisi olduğunu düşünüyorsunuz?
2- Sürdürülebilirlik okuryazarlığını kurum içinde artırmak için sizce en etkili yöntem nedir? Kurum içinde siz ne yapıyorsunuz? İşe yarayan ve yaramayan ne gördünüz?
Tutku Konuk Altındal
AkzoNobel Güney ve Doğu Avrupa İletişim Müdürü
“OYSA GERÇEK SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK
GELECEĞİ YENİDEN İNŞA ETMEYİ HEDEFLER”
“Sürdürülebilirlik kavramının zaman zaman stratejik bir vizyondan ziyade, sadece ‘işin sürekliliği’ (business continuity) ile karıştırıldığını gözlemliyorum. Bu kavramsal kayma, liderlerin dönüştürücü bir ‘ideal dünya tasarımı’ yerine sadece finansal ve operasyonel verimliliğe odaklanmasına yol açabiliyor. Oysa bir işin sürekliliği, “Mevcut düzeni nasıl daha uzun süre, daha verimli yönetirim?” sorusuna odaklanır. Sürdürülebilirlik ise “Mevcut düzenim ekosisteme, topluma ve geleceğe zarar veriyorsa, onu nasıl kökten değiştiririm?” der. Örneğin bir kurum lideri “Sürdürülebilir büyüme hedefliyoruz” derken sadece “Daha fazla satıp zarar etmemeyi” kastediyorsa, alt kademedeki ekiplerin sunduğu çevresel veya sosyal projeler birer maliyet kalemi olarak görülmeye devam eder. Bu da sürdürülebilirliği onarıcı bir modelden çıkarıp sadece ‘daha az zarar verme’ çabasına indirgiyor. Oysa gerçek sürdürülebilirlik, mevcut kaynakları sistemin kendi kendini beslediği bir döngüye sokarak geleceği yeniden inşa etmeyi hedefler.
KURUMSAL BİR SLOGANDAN YAŞAYAN BİR KÜLTÜRE…
Kurum içinde pozisyonu ya da departmanı ne olursa olsun, mevcut sürdürülebilirlik çalışmalarına destek vermek isteyen ya da kendi projelerini geliştirmek isteyen çalışanlarımızın gönüllük esasıyla bir araya geldiği bir topluluğumuz var. Farklı coğrafyalardan gelen arkadaşların bir arada çalışması, sürdürülebilirliğin sadece bir ‘Avrupa standardı’ veya ‘yasal zorunluluk’ olmadığını, her bölgenin kendine has (su kıtlığı, ham madde erişimi, sosyal adalet vb.) hayati meseleleri olduğunun altını çiziyor. Ayrıca çalışanlarımızın projelerini rahatça paylaşabildiği bir topluluk, konuyu kurumsal bir slogan olmaktan çıkarıp yaşayan bir kültüre dönüştürüyor. Böylece herkes evrensel bir değer üretimine odaklanıyor. Ayrıca periyodik olarak aldığımız eğitimler sayesinde, iş yapış biçimini değiştiren radikal fikirlerin de önü açılıyor.”
Işıl Tireli
Lila Kağıt, Genel Müdür Yardımcısı (GMY)
“ÖLÇÜLEBİLİR ETKİ ‘DEĞER’ YARATIYOR”
“Bizce en çok yanlış anlaşılan konu, sürdürülebilirliğin yalnızca ‘çevresel’ uygulamalardan ibaret görülmesi. Oysa sürdürülebilirlik; yönetişimden insan haklarına, çalışan deneyiminden tedarik zinciri yönetimine, finansal dayanıklılıktan teknoloji temelli verimliliğe kadar şirketin tüm iş yapış biçimini dönüştüren stratejik bir yaklaşım. Son dönemde ‘yeşil görünmek’ ile ‘gerçekten dönüşmek’ arasındaki fark yeterince anlaşılmıyor ve ciddi bir bilgi kirliliği yaratıyor. Artık iş dünyasında güçlü söylemler değil, ‘ölçülebilir etki’ değer yaratıyor. Bu sebeple sürdürülebilirliği bir iletişim kampanyası olarak değil, şirketlerin geleceğe karşı verdiği yönetim taahhüdü olarak görmek gerekiyor. Çünkü paydaşlar kurumların ne söylediğine değil, ne yaptığına bakıyor. Veriye, şeffaflığa ve somut aksiyonlara odaklanılmadığında, gerçek dönüşüm sağlanamaz ve güven de sürdürülebilir olamaz.
HER BAŞARILI İÇ ETKİNLİĞİN ARKASINDA
ÇALIŞAN ‘AİDİYETİ’ VE ‘DÂHİLİYETİ’ YATIYOR
Sürdürülebilirlik yalnızca belirli ekiplerin gündemi değil; üretimden satın almaya, insan kaynaklarından satış operasyonlarına tüm organizasyonun ortak sorumluluğu. Küçük bir grupla dileğiniz kadar yönetsel kararlar alıp, çok başarılı stratejiler yazabilirsiniz. Ama sürdürülebilirlik, tüm çalışanların masasına değmediği sürece kurum kültürüne dönüşmüyor. Biz de Lila Kağıt’ta sürdürülebilirlik okuryazarlığını artırmanın en etkili yolunu, çalışanların günlük iş deneyimiyle ilişkilendirmek olarak görüyoruz. Bu alandaki hedeflerimizi düzenli olarak paylaşıyor, eğitimlerle destekliyor, her departmandan en az bir kişinin dâhil olduğu ‘sürdürülebilirlik elçileri’ oluşturuyor, sürdürülebilirliği her departmanın hedef ve performans kartlarına dâhil ediyor, kendi alanlarında projeler üretmelerini teşvik ediyor, bu projeleri de ödül/takdir programlarıyla destekliyoruz. Bu sayede bilgiyi ve farkındalığı organizasyonun geneline yaymaya çalışıyoruz.”
Dr. Aysun Şabanlı
Sürdürülebilir Markalar Ülke Başkan Yardımcısı, Bahçeşehir Üniversitesi Öğretim Görevlisi
“SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK STRATEJİK BİR VİZYON MESELESİDİR”
“Sustainable Brands Türkiye’nin Ipsos iş birliğiyle yürüttüğü Sosyo-Kültürel Trendler Araştırması’na göre, tüketicilerin yüzde 48’i sürdürülebilirlik kelimesinin tam anlamını bilmediğini ifade ediyor. Sürdürülebilir bir yaşam tarzı için ne yapması gerektiğini bilmeyenlerin oranı ise % 62. Kurumların dönüşüm çabaları giderek artıyor; ama esas olarak neyi başarmak istediklerini paydaşlarına tam anlamıyla aktaramadıklarını düşünüyorum. Bu iletişim kırılmasının arkasında yatan en temel kavram yanılgısı şu: Sürdürülebilirliğin eşittir çevresel konulardaki faaliyetler gibi algılanıyor olması. Kurumların büyük çoğunluğu sürdürülebilirlik denildiğinde hâlâ karbon ayak izi, geri dönüşüm, yenilenebilir enerji gibi sadece çevresel konuları düşünüyor. Oysa aynı araştırma, toplumun yüzde 74’ünün çevresel ve toplumsal konulara eşit oranda önem verdiğini ortaya koyuyor. Tüketiciler bu bütünselliği sezgisel olarak kavrarken kurumlar hâlâ tek boyutlu bir çerçevede hareket edebiliyor. Sürdürülebilirlik; çevresel, ekonomik ve sosyal boyutlarıyla bir bütündür. Tedarik zincirindeki çalışma koşulları, ücret adaleti, toplumsal dayanıklılık, eşitlikler gibi konuların tümü sürdürülebilir bir iş modeli dönüşümünün stratejik bileşenleridir. Markalar bu bütünü görmediklerinde sürdürülebilirliği bir pazarlama ve iletişim çabasına indirgiyor; ortaya teknik olarak ‘yeşil’ ama sosyal açıdan kırılgan, inandırıcılığı düşük kurumlar çıkabiliyor. Sürdürülebilir iş modeli dönüşümü, bu nedenle bir iletişim kararı değil; stratejik bir vizyon meselesidir. Kurumun değer zincirinin her halkasına, karar alma mekanizmalarına ve kültürüne işlemiş bir dönüşümden söz ediyoruz. Bu vizyon içselleştirildiğinde getirisi de çok boyutlu oluyor: Tüm paydaşlar nezdinde samimi ve güvenilir algı inşa ediliyor, kurumun itibarı sağlam bir zemine oturuyor. Öte yandan sürdürülebilirliği öz kimliğine entegre etmiş markalar, hem farklılaşma avantajı elde ediyor hem de uzun vadeli kârlılıklarına somut bir geri dönüş yaratıyor. Aksi halde ESG uyumu ile gerçek kurumsal dönüşüm arasındaki makas açılmaya devam ediyor. İş dünyası bu makas kapatılmadan sürdürülebilirlik okuryazarlığı değil, sürdürülebilirlik kaygısı üretiyor.
İŞE YARAYAN YÖNTEM ‘ANLAM VE MİSYON’ İNŞASIDIR
Kurum içi sürdürülebilirlik okuryazarlığı için en işe yarayan yöntemin eğitim değil, anlam ve misyon inşası olduğunu düşünüyorum. Bilgi aktarımı görece kolay; insanlara ESG tanımını, karbon muhasebesi mantığını öğretmek mümkün. Ama bu bilgi davranışa dönüşmüyor, çünkü “Bunu neden bilmem gerekiyor?” sorusu yanıtsız kalıyor. Sustainable Brands Türkiye olarak BMW Türkiye ve Ipsos Türkiye iş birliğiyle yürüttüğümüz Tüketici Karbon Ayakizi Araştırması bu paradoksu somut biçimde ortaya koydu: Tüketicilerin büyük çoğunluğu karbon ayak izi kavramını tarif edemiyor; ama aynı çoğunluk çevreye duyarlı davranışlar sergilemeye özen gösteriyor ve bunu önemsiyor. Bilgi eksikliği, motivasyonun önüne geçmiyor. Demek ki asıl mesele bilgi değil, bağlam… Kurum içi sürdürülebilirlik okuryazarlığı da tam bu noktada içselleşiyor: Kişinin kendi rolüyle, kendi iş kararlarıyla ve kendi yaşamındaki anlam dünyasıyla bağlantı kurduğu anda. Bu ilkeden hareketle en etkili yöntemin iki ayağı olduğunu düşünüyorum: Misyonu yukarıdan aşağıya canlı tutmak ve her role özgü somut bağlamı üretmek. Misyon ayağı ise ESG stratejisinin kurumun DNA’sına yerleştirilmesi ve bir değerler zinciriyle mühürlenmesiyle hayat buluyor. Bunun için tüm çalışanlara sürdürülebilirlikle ilgili markanın başarmak istediği nihai niyetin ve hedeflenen davranış dönüşümünün, kendi ‘iyi yaşam’ hedefleriyle de buluşturularak aktarılması gerekiyor. Gönüllülüğe alan açmak da bu ayağın parçası: İnsanlar zorunlulukla değil, bütünsel bir fayda ve etki yaratıyor olma hissiyle harekete geçiyor. Somut bağlam ise şu anlama geliyor: Satın alma yöneticisine “Sürdürülebilirlik nedir?” yerine, “Bu tedarikçi kararının sürdürülebilirlik etkisi nedir?” diye sormak. Çalışana genel farkındalık vermek yerine, onu kendi iş çıktısının sürdürülebilirlik karşılığını kanıtlarla görebileceği bir sürece dâhil etmek. Okuryazarlık, tıpkı kültür gibi, yukarıdan ilan edilemiyor. İçeriden, anlam üzerinden inşa ediliyor.”
