“Apple’ı kurarken kurucumuz Steve Jobs, üniversiteyi bırakmıştı. Biz her zaman yeteneğin diplomadan bağımsız olduğuna inandık. Geçtiğimiz yıl ABD’de işe aldığımız kişilerin neredeyse yarısı 4 yıllık bir üniversite diplomasına sahip değildi.” Apple CEO’su Tim Cook, bu sözleri 2019 yılında katıldığı Beyaz Saray’ın İş Gücü Politikası Danışma Kurulu toplantısında söylemişti…
Küresel insan kaynakları yönetimi kökten dönüşürken, Silikon Vadisi’nden yükselen bu sesler yeni bir çağın ilanıydı. Aslında bu ilan biraz daha geriye dayanıyor. Bu akımı kurumsal düzeyde ilk başlatan IBM olmuştu. IBM’in eski CEO’su Ginni Rometty, geleneksel mavi ve beyaz yaka tanımlarına meydan okuyarak ‘new collar’ (yeni yaka) terimini literatüre sokmuştu. Rometty, 2017 yılında CNBC’ye verdiği bir röportajda, IBM’in ABD’deki işe alımlarının yüzde 10 ila 15’inin artık diploma sahibi olmayan, sadece mesleki eğitim ve sertifikalara sahip ‘yeni yaka’ çalışanlardan oluştuğunu açıklamıştı. 2021 yılında ise bu stratejiyi bir adım öteye taşıyarak ABD’deki iş ilanlarının yüzde 50’sinden fazlasında 4 yıllık üniversite diploması zorunluluğunu tamamen kaldırdığını duyurmuştu. Bugün Türkiye’nin büyük holdinglerinden startup’larına kadar herkes hem bu dünya trendlerinin rüzgârını arkasına almaya çalışıyor hem de coğrafyanın kendine özgü gerçekliğiyle yüzleşiyor. Şirketler bugün yalnızca “Nasıl bir işe alım sistemi kurmalıyız?” sorusuna yanıt aramıyor, “Çalışanları ofise gelmeye nasıl ikna edebiliriz?”, “Yeteneği nasıl elde tutabiliriz?” ve “Diploma mı yoksa beceri mi daha değerli?” gibi kritik başlıkları da yeniden değerlendiriyor.
ÇOK FARKLI BİR 5 YIL OLACAK…
Daha bir iki yıl öncesine kadar yapay zekâyı çoğunlukla gelişmiş bir arama motoru gibi kullanıyorduk. Bugün ise onlarca gelişmiş model arasından seçim yapıyor ve kendi bilişsel kapasitemizi yeniden tanımlıyoruz. Limitless ya da Lucy filmlerindeki gibi sınırsız bilgiye erişime ve hızla artan üretimin gündelik iş akışlarının bir parçasına dönüşmesini izliyoruz. Bu sıçramayı göz önüne alırsak; önümüzdeki beş yılın çalışma hayatının, geride bıraktığımız beş yıldan çok daha farklı olacağı açık. Bu yeni çağın hem teknolojik hem de en insani sahnelerine, sabahın ilk ışıklarında bir plaza otoparkında eşlik ederek başlayacağız. Ama önce sanayi çağından 21’inci yüzyıla beyaz yakalının kısa bir dönüşümünü hatırlayalım.
BEYAZ YAKA ARTIK ÜTÜSÜZ: KİMLİK KRİZİ
19’uncu yüzyıl Sanayi Çağı’nda, fabrikalardaki fiziksel emekten ve kömür karasından ayrışmak için giyilen o lekesiz ‘beyaz yaka’lar, üretim bandından uzaklaşarak aristokrasiye yakınlaşmanın sembolüydü. 20. yüzyıl kurumsal kapitalizmi bu yakaya diploma logoları yerleştirdi ve temiz ofislere taşıyarak beyaz yakanın ilanını etti. Ancak 21’inci yüzyılın ortasına yaklaştığımız bugün, o statü sembolü beyaz yakalar arabaların koltuğunda buruşuyor, diplomalar algoritmalarının filtrelerinde eleniyor, maaş skalası ise eriyerek maddi cazibesini kaybediyor. Bu kimlik krizinin arkasından haliyle psikolojik, sosyolojik ve ekonomik tartışmalar da derinleşiyor.
İSTANBUL İÇİN DAHA SERT VE FELSEFİ BİR SORU
Saat henüz 06.15. Levent’teki cam kulenin ışıkları henüz kapalı, güvenlik görevlisi turnikelerinin başında sabah çayını yudumluyor. Plaza yakınlarında ise bir düzine araç motorları kapalı, camları buğulanmış şekilde duruyor. İçlerinde, henüz kravatsız ya da eşofmanlarıyla beyaz yakalılar koltuklarını olabildiğince geriye almış dikiz aynasından sızan ilk güneş ışıkları yüzlerine vururken uyanmaya çalışıyor. Bu tablo son zamanlarda haber sitelerine, gazetelere düşse de yeni değil, birkaç sene önce bir yandan da influencerlık yapan beyaz yakalıların paylaştıkları “İşe nasıl yetişiyoruz?” videolarında sıklıkla yer alıyordu. Viral olan bu görüntüler, ulaşım sorununun arkasında başka bir tartışmayı daha alevlendirdi. Pandemide milyonlarca beyaz yakalıya işe gitmeden de çalışılabileceğini gösteren sistem, pandemi sonrasında “Uzaktan mı, ofis mi?” tartışmasını kapamıştı. Gartner’ın 2024 raporuna göre Fortune 500 şirketlerinin yüzde 80’inden fazlası artık hibrit modeli ‘kalıcı operasyonel gerçeklik’ olarak kabul ettiğini göstermişti. Soru artık “Ofise mi geleceğiz?” değil “Ofise gelmeyi değerli kılan ne sunuyorsunuz?” sorusuna dönüştü. Ancak bu soru İstanbul için daha sert ve felsefi bir soruyu doğurdu: “Çalışana, o otoparkta uyumaya ya da o trafiği çekmeye değecek ne sunuyorsunuz?”
MASLOW’UN PİRAMİDİNDE TÜRKİYE: PSİKOLOG DESTEĞİ Mİ AKARYAKIT YARDIMI MI?
Yan haklar cephesinde ise Türkiye ile dünyanın gündemi arasında büyük farklar var. Avrupa’da tükenmişlik sendromu artık yalnızca bireysel bir sorun değil, işverenlerin yönetmekle yükümlü olduğu bir psikososyal risk olarak görülüyor. Menopoz izinleri, fertilite destekleri, dijital detoks uygulamaları ve kişiselleştirilmiş esenlik programları birçok kurumun standart paketlerine girmeye başladı. Herkese aynı yan hak sunulan dönem kapanıyor. Türkiye’de ise insan kaynakları yöneticileri genellikle farklı bir gerçeklikle karşı karşıya. Yüksek yaşam maliyetleri ve satın alma gücü baskısı, çalışan beklentilerini Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin alt basamaklarına geri çekiyor.
ALGORİTMALAR DİPLOMA MI BECERİ Mİ İSTİYOR?
İK dünyasında yapay zekânın işe alımdaki rolü tartışılmaya devam ederken, çok daha radikal bir dönüşüm başladı. Google, Apple ve IBM gibi küresel devler üniversite diplomasını zorunlu bir şart olarak görmediklerini açıkladı, Gartner işe alım raporlarında ‘kanıtlanmış beceriye dayalı işe alım’ (skills-based hiring) dönemine girildiğini duyurdu. Google’ın eski İnsan Operasyonlarından Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Laszlo Bock, New York Times’a verdiği röportajda Google bünyesinde çalışanlarının yüzde 14’ünün hiç üniversiteye gitmediğini, işe alımlarda üniversite not ortalamalarının (GPA) ve test skorlarının başarıyı ölçmede ‘tamamen değersiz’ olduğunu resmî olarak data analizleriyle kanıtladıklarını söyledi. Google’ın kurduğu alternatif eğitim modelinin (Grow with Google) lideri Lisa Gevelber ise “Google sertifikasını tamamlayanların yaklaşık yüzde 60’ının 4 yıllık bir üniversite diploması yok. Ve Google, bu kişileri kendi bünyesinde ve partner şirketlerinde (Deloitte, Ford vb.) doğrudan diplomalı muadilleriyle eşit konumlandırarak istihdam ediyor” dedi. Ancak bu dönüşüm Türkiye’de henüz yaygın değil, pek çok şirkette algoritma, yıllardır veri olarak beslenen eski CV formatlarını referans aldığından istemeden de olsa ‘diploma avcısı’ olmaya devam ediyor.
“OFİSE GEL” PEKİ AMA NEDEN?
McKinsey’in 2024 sonu iş gücü anketinde, ofise dönen çalışanların yüzde 43’ü “Neden buradayım?” sorusunu açıkça sorduğunu belirtiyor. Bu oran, 2022’de yüzde 17’ydi. İki yıl içindeki bu sıçrama, hibrit modelin yeni sistem haline geldiğini gösteriyor. Z kuşağındaysa bu tartışma daha radikal bir zeminde. Deloitte’un 2024 Gen Z araştırması, genç profesyonellerin işverenlerinden “Ofise gel!” emrini değil; “İşte bu yüzden gelmelisin” demesini beklediğini gösteriyor. Kurum kültürünü korumak ve mentorluk süreçlerini yürütmek için fiziksel temasın şart olduğu konusunda İK liderleri hemfikir. Ancak ayrışılan bir nokta var o da tamamen sektörel dinamiklerden kaynaklanıyor.
CHRO’LARIN YENİ ROLÜ
Türkiye, bu küresel dönüşümü kendi ekonomik ve sosyal gerçeklikleriyle birlikte yaşıyor. Biz de bu dosya kapsamında farklı sektörlerden insan kaynakları liderlerine üç temel soruyu yönelttik:
Yanıtlar sektörlere göre farklılaşsa da ortak bir gerçeğe işaret ediyor: İş dünyası, çalışanlarla ilişkisini yeniden tanımlıyor.
İdil Pamir / Anadolu Sigorta Genel Müdür Yardımcısı
“YAPAY ZEKÂ BİZİM İÇİN DOĞRU YETENEĞİ DAHA GÖRÜNÜR KILAN BİR DESTEK MEKANİZMASI”
“Türkiye’de çalışanların maaş dışındaki beklentilerinde finansal esenlik başlığı çok belirgin şekilde öne çıkıyor. Ekonomik konjonktür nedeniyle yemek, ulaşım, sağlık güvencesi gibi günlük yaşam maliyetlerini dengeleyen yan haklar çalışanlar açısından son derece somut ve değerli hale geliyor. Bununla birlikte bu tablo, mental sağlık ve çalışan esenliği konularının geri planda kaldığı anlamına gelmiyor. Aksine, çalışanlar artık işverenlerinden hem finansal güvence hem de fiziksel, zihinsel ve sosyal iyilik halini destekleyen bütüncül bir yaklaşım bekliyor. Yan hakların dijitalleşmesi ve ‘bütçeni kendin yönet’ modelleri Türkiye’de giderek daha fazla gündeme gelse de bu dönüşümün önünde yalnızca bütçe değil; mevzuat, vergi uygulamaları, bordro süreçleri ve kurumların adalet algısını koruma sorumluluğu gibi başlıklar da bulunuyor. Bizim için aday değerlendirmesinde diploma tek başına belirleyici bir kriter değil. Elbette bazı pozisyonlar için mevzuat, teknik uzmanlık veya mesleki yeterlilik gereği belirli eğitim koşulları önem taşıyabiliyor ancak genel yaklaşımımız; adayın sahip olduğu yetkinlikleri, öğrenme isteğini, analitik düşünme becerisini, problem çözme kapasitesini, teknolojiye adaptasyonunu ve kurum kültürümüzle uyumunu birlikte değerlendirmek üzerine kurulu. Bu nedenle yapay zekâ destekli araçları da ‘eski usul diploma avcısı’ değil; doğru yeteneği daha görünür kılan bir destek mekanizması olarak ele alıyoruz. Amacımız teknolojiyi insan kararının yerine koymak değil; daha kapsayıcı, adil ve potansiyeli görebilen bir yetenek yönetimi yaklaşımı oluşturmak. Ayrıca biz hibrit çalışma modelini Anadolu Sigorta’da yalnızca bir çalışma düzeni değil, çalışan deneyimini güçlendiren stratejik bir kültür unsuru olarak ele alıyoruz. Yaz aylarında çalışanlarımıza belirlenen süre boyunca diledikleri yerden çalışma imkânı tanıdığımız yaz dönemi uzaktan çalışma uygulamamız da iş-yaşam dengesini destekleyen önemli adımlarımız arasında yer alıyor. Önümüzdeki beş yılda hibrit modelin daha kişiselleştirilmiş, veriyle desteklenen ve çalışan deneyimi odağında yeniden tasarlanan bir yapıya evrileceğini düşünüyoruz.“
Tuncay Pamuklu / Doğan Holding İnsan Kaynakları Direktörü
“MAAŞIN HEMEN ARDINDAN GELEN BEKLENTİLERİN SON YILLARDA NETLEŞTİĞİNİ GÖRÜYORUZ”
“İnsanlar bireysel işlerini birçok farklı ortamda verimli şekilde yapabiliyor. Ancak kurum kültürünün oluşması, ekipler arası güvenin gelişmesi, yeni çalışanların organizasyona adapte olması ve yaratıcılığı besleyen etkileşimlerin ortaya çıkması için fiziksel temas hâlâ önemli. Ofis artık sadece çalışılan bir yer değil; iş birliğinin, öğrenmenin, mentorluk ilişkilerinin ve kültür aktarımının gerçekleştiği bir buluşma noktası. Şirketler çalışanların nerede çalıştığını değil, nasıl değer ürettiğini daha fazla önemseyecek. Başarılı kurumlar da çalışanlarına sadece esneklik sunan değil, aynı zamanda güçlü bir kültür, gelişim fırsatı ve aidiyet hissi yaratabilen kurumlar olacak. Biz şu anda yapay zekâ destekli CV değerlendirme ve eleme sistemlerini aktif olarak kullanmıyoruz. Ancak bu alandaki gelişmeleri yakından takip ediyor, süreçlerimizi nasıl daha verimli ve aday deneyimini daha güçlü hale getirebileceğimiz konusunda çalışmalar yürütüyoruz. İşe alım süreçlerinde yalnızca diploma, okul veya geçmiş unvanlar üzerinden değerlendirme yapmak günümüz iş dünyasında ihtiyaçları tam olarak karşılayamayabilir. Bir adayın potansiyeli, öğrenme isteği, problem çözme yaklaşımı, merakı ve değişime uyumu çoğu zaman daha değerli olabiliyor. Benim için amaç, adayın sahip olduğu bilgi, beceri, potansiyel ve değerleri bütünsel bir şekilde değerlendirebilmek. Yapay zekâ bu süreçte güçlü bir destek mekanizması, ancak en doğru işe alım kararlarının, veri ile insan sezgisinin birlikte çalıştığı modellerden çıkacağına inanıyorum. Ne denirse densin Türkiye’de en önemli çalışan beklentisi hâlâ maaş olarak görünüyor. Ancak maaşın hemen ardından gelen beklentilerin de son yıllarda oldukça netleştiğini görüyoruz. Çalışanlar ücret seviyesi ile birlikte toplam çalışan deneyimine ve yaşam kalitelerine katkı sağlayan uygulamalara önem veriyor. Yan hakların dijitalleşmesi tarafında ise sektör genelinde önemli bir dönüşüm yaşanıyor. Ben geleceğin, çalışanların belirli bir bütçe veya hak havuzu içerisinde kendi önceliklerini belirleyebildiği modellere doğru ilerlediğini düşünüyorum. Ancak özellikle yüksek enflasyon dönemlerinde şirketlerin satın alma gücünü koruyacak yan hak paketleri oluşturması zor olabiliyor.”
Levent Ergin / Burgan Bank Çalışan Deneyimi Genel Müdür Yardımcısı
“KİŞİSEL MERAK, TUTKU, YETKİNLİK VE POTANSİYEL ÇOK DAHA FAZLA ÖN PLANA ÇIKACAK”
“Finans sektörü gibi ekipler arası iş birliğinin, bilgi paylaşımının ve kurum kültürünün güçlü olduğu alanlarda fiziksel ve dijital çalışma ortamlarını dengeli şekilde kurgulamak büyük önem taşıyor. Çalışanlarımızın ekipleriyle düzenli etkileşim kurabilecekleri ortamları oluşturmaya önem veriyoruz. Bunun yanında öğrenme gelişim programları, liderlik buluşmaları, kurum içi iletişim etkinlikleri ve sosyal paylaşım platformlarıyla çalışanlarımız arasındaki bağı güçlendirmeyi sürdürüyoruz. Önümüzdeki dönemde de kurum kültürü, inovasyon ve sosyal etkileşim fiziksel ortamların en önemli değer alanları olmaya devam edecek. Kullandığımız yapay zekâ aracı da işe alım süreçlerimizi daha hızlı ve odaklı yürütmemizi kolaylaştırıyor. Ancak hâlâ ölçmekte zorlandığı alanlar var empati, iş birliği, liderlik potansiyeli, etik yaklaşım ve duygusal zekâ gibi insani beceriler. Bu nedenle mülakat süreçlerinde davranışsal ve teknik değerlendirmelere, vaka çalışmalarına ve yöneticilerle gerçekleştirilen etkileşimlere büyük önem veriyoruz. İşe alım süreçlerimizde adayların eğitim geçmişi önemli olsa da teknik bilgi, öğrenme çevikliği, problem çözme yaklaşımı, dijital yetkinlikler, değişime uyum kapasitesi ve kurum kültürüne uyum gibi unsurlar giderek daha belirleyici hale geliyor. Geleceğin işe alım süreçlerinde diploma tek başına belirleyici bir unsur olmaktan uzaklaşırken; kişisel merak, tutku, yetkinlik ve potansiyel çok daha fazla ön plana çıkacak. Artan yaşam maliyetleri nedeniyle özel sağlık sigortası, yemek desteği, yan haklar ve çalışanların günlük hayatını kolaylaştıran uygulamalar önemli bir ihtiyaç olarak öne çıkıyor. Bununla birlikte çalışan beklentilerini yalnızca ekonomik başlıklarla açıklamak da artık mümkün değil. Özellikle genç kuşaklarda psikolojik iyi oluş, iş ve özel yaşam dengesi, kariyer gelişimi, esnek çalışma imkânları ve anlam duygusu da önemli karar kriterleri arasında yer alıyor. Burgan Bank olarak önümüzdeki dönemde kişiselleştirilmiş yan hakların ve çalışanın kendi tercihlerini belirleyebildiği sistemlerin daha yaygın hale geleceğine inanıyorum.”
Yasin Gözcü / Acun Medya İnsan Kaynakları Direktörü
“EKİBİN İHTİYAÇLARINA GÖRE ŞEKİLLENEN ESNEK ÇALIŞMA YAPILARI KALICI OLACAK”
“Aidiyetin yalnızca fiziksel yakınlıkla oluştuğunu düşünmüyorum. Güçlü liderlik, açık iletişim, gelişim fırsatları ve ortak amaç duygusu kurum kültürünün temel yapı taşları. Şirketlerin önceliği çalışanları ofise çağırmak değil, birlikte geçirilen zamanı daha anlamlı hale getirmek olmalı. Ancak özellikle medya sektöründe yaratıcılık, içerik üretimi ve hızlı karar alma süreçleri nedeniyle yüz yüze etkileşim hâlâ önemli bir değer yaratıyor. Bu nedenle önümüzdeki dönemde tek tip çalışma modellerinden ziyade, işin ve ekibin ihtiyaçlarına göre şekillenen esnek çalışma yapılarının kalıcı olacağını düşünüyorum. Adayları sadece eğitim geçmişiyle değil; ortaya koydukları çalışmalar, uzmanlıkları ve potansiyelleriyle değerlendirebilmek artık çok daha mümkün. Medya sektöründe birçok pozisyonda adayın portföyü, ortaya koyduğu işler ve yaratıcılığı, CV’sindeki birçok satırdan daha fazla şey anlatabiliyor. Yapay zekâ sayesinde de yalnızca okul veya diploma bilgilerine değil, pozisyonun gerektirdiği yetkinliklere, deneyimlere ve becerilere daha fazla odaklanabiliyoruz. Ancak yapay zekâ CV’leri analiz edebilse de potansiyeli, karakteri, yaratıcılığı ve ekip uyumunu hâlâ insanlar değerlendiriyor. Bu nedenle teknoloji hız kazandırırken; nihai kararı insanın verdiği bir işe alım yaklaşımını benimsiyoruz. Türkiye’de çalışanların önceliklerinde son yıllarda önemli değişimler yaşansa da ekonomik koşullar nedeniyle finansal esenlik hâlâ ilk sırada yer alıyor. Bununla birlikte özellikle genç kuşak çalışanların beklentileri yalnızca finansal desteklerle sınırlı değil. Esenlik programları, psikolojik danışmanlık hizmetleri, spor ve wellness imkânları, öğrenme-gelişim fırsatları ve iş-yaşam dengesi de giderek daha fazla önem kazanıyor. Çalışanlar artık standart bir yan hak paketi yerine kendi ihtiyaçlarına uygun seçimler yapabilecekleri daha kişiselleştirilmiş çözümler bekliyor. Bu nedenle şirketler esnek yan hak ve dijital platform çözümlerine yöneliyor. Ancak Türkiye’de bu dönüşümün önündeki en büyük engelin bütçeyle beraber mevzuat ve vergi uygulamalarındaki sınırlamalar olduğunu düşünüyorum.”
Sevinç Uzuner / Tesan İletişim İnsan ve Kültür Yöneticisi
“FİNANSAL, DUYGUSAL VE SOSYAL ESENLİK BİRBİRİNİ TAMAMLAYAN UNSURLAR OLARAK ELE ALINMALI”
“Biz yalnızca diploma, okul veya geçmiş unvanlara odaklanan bir filtreleme anlayışını doğru bulmuyoruz. Bugün birçok kritik yetkinlik geleneksel eğitim yollarının dışında da kazanılabiliyor. Bu nedenle adayları değerlendirirken diploma bilgilerinin ötesine geçerek sahip oldukları becerileri, öğrenme çevikliğini, problem çözme kapasitesini ve gelişim potansiyelini dikkate alıyoruz. Yapay zekâ da bu noktada daha geniş bir aday havuzunu analiz ederek farklı yetenekleri görünür kılmamıza destek oluyor. Ancak insani becerilerin yalnızca algoritmalarla ölçülebileceğine inanmıyoruz. Bu nedenle işe alım süreçlerimizi yapılandırılmış mülakatlar, vaka çalışmaları, yetkinlik bazlı değerlendirmeler ve çok boyutlu görüşmelerle destekliyoruz. İşin doğası gereği sahada veya ofiste bulunması gereken ekiplerimiz de var. Bu nedenle bizim için önemli olan, farklı çalışma modelleri arasında adil ve kapsayıcı bir çalışan deneyimi sunabilmek. Aidiyet ve kurum kültürünü korumak adına özellikle yüz yüze etkileşimi artıran uygulamalara önem veriyoruz. Yeni çalışanlarımızın organizasyona hızlı adapte olabilmesi için onboarding süreçlerimizi yalnızca operasyonel değil, kültürel entegrasyonu da kapsayacak şekilde tasarlıyoruz. Maaşın ardından en güçlü talepler arasında takdir kültürü, esneklik ve iş yaşam dengesini destekleyen uygulamalar yer alıyor. Finansal esenlik ile duygusal ve sosyal esenliği birbirinin alternatifi olarak değil; birbirini tamamlayan unsurlar olarak ele alması gerektiğini düşünüyorum. Önümüzdeki dönemde İK’nın rolü yalnızca hak ve fayda sunan bir yapı olmaktan çıkıp, çalışanların yaşam kalitesini bütüncül olarak destekleyen deneyimler tasarlamaya evrilecek. Ancak bu dönüşümün önündeki en büyük engelin yalnızca bütçe olduğunu düşünmüyorum. Vergi uygulamaları, mevzuatsal çerçeve, operasyonel süreçler ve mevcut sistem altyapıları da şirketlerin hareket alanını doğrudan etkiliyor.”
Dinçer Güleyin / Mercer Türkiye, Doğu Akdeniz ve Hazzar Bölgesi CEO’su
“ARAŞTIRMALAR TEKNOLOJİNİN İSTİHDAMI YOK ETMEDİĞİNİ, AKSİNE İŞİ DÖNÜŞTÜRDÜĞÜNÜ KANITLIYOR”
“Yapay zekâ teknolojileri, insan kaynaklarında köklü bir dönüşümü beraberinde getiriyor. 2025 yılı itibarıyla hız kazanan ‘Agentic AI’ (Yapay Zekâ Ajanları) dönemi, basit otomasyonun ötesine geçerek; RPA, NLP ve büyük dil modellerini (LLM) bir araya getiriyor. Minimal insan müdahalesiyle otonom planlama, akıl yürütme ve karar alma yeteneğine sahip bu teknoloji, İK fonksiyonlarını derinden etkiliyor. Günümüzde yapay zekâ, operasyonel İK işlerinin yüzde 50’sinden fazlasını otomatize etme potansiyeline sahip. Bu durum özellikle üç temel rolde ağırlığını hissettiriyor; İK İş Ortaklarının (HRBP) rutin süreçleri chatbotlara devredilerek operasyonel yükleri hafifliyor. ‘Öğrenme ve Geliştirme’ (L&D) uzmanları içerik üretimi ve analiz süreçlerini yapay zekâya bırakarak stratejik yetenek vizyonuna odaklanırken, ‘Toplam Ödül’ profesyonelleri ise veri analitiğine ve kişiselleştirilmiş yan haklar tasarlamaya yöneliyor. Gelişen teknoloji, geleneksel unvan merkezli yapıdan beceri tabanlı işe alım ve iç mobiliteye geçişi de hızlandırıyor. Agentic AI belirli teknik görevleri üstlenirken; çalışanlar empati, yaratıcılık ve etik yönetişim gibi insani alanlara yoğunlaşabiliyor. GitHub ve Microsoft verileri de yapay zekâ desteğinin programcıların hızını yüzde 56, müşteri hizmetleri çalışanlarının üretkenliğini ise yüzde 14 artırdığını göstererek teknolojinin istihdamı yok etmediğini, aksine işi dönüştürdüğünü kanıtlıyor. Sonuç olarak geleceğin öne çıkan liderleri, yapay zekânın gücünü kullanırken çalışan deneyimini ve güveni merkeze alanlar olacaktır.”
